Guía práctica para mejorar la eficiencia de la fabricación

Por qué mejorar la eficiencia de la fabricación ya no es opcional

Podemos empezar con un hecho innegable y obvio: la búsqueda de lograr la eficiencia de fabricación ya no es un beneficio estratégico. Es una necesidad básica para sobrevivir.

En un mercado caracterizado por una competencia internacional incesante, cadenas de suministro inestables y márgenes estrechos, el fabricante que consiga sobrevivir con procesos antiguos y residuos tolerables ya está perdiendo terreno. Sólo que aún no lo saben.

Pero, ¿qué es la eficiencia de fabricación?

Es una noción que se malinterpreta. No se trata simplemente, como muchos piensan, de una cuestión de velocidad, de poner la línea en movimiento, de forzar a la gente, de hacer funcionar las máquinas hasta que se desgasten. Eso es una lucha desesperada hasta el fondo. La eficiencia real es una ecuación de valor. Es la relación entre la eficacia con la que se pueden convertir las materias primas, la mano de obra y la energía en un producto por el que el cliente esté dispuesto a pagar dinero y, al mismo tiempo, utilizar la menor cantidad posible de esos recursos.. Es el valor creado por los recursos utilizados.

Cada minuto de movimiento inútil, cada dólar de material desechado, cada hora que una máquina está parada esperando una pieza, ésta es la fricción que se está comiendo su rentabilidad. Antes, esta fricción podía ser un precio razonable por hacer negocios. Hoy es una grave debilidad. Sus rivales invierten en datos. Sus clientes insisten en sentrega rápida y calidad impecable. Los costes que no puede controlar directamente están mermando su cuenta de resultados.

Su proceso es la única variable que puedes controlar. La eficiencia ya no figura en el orden del día de las reuniones de proyecto. Es la nueva línea de base. Es la diferencia entre dominar el mercado y abandonarlo.

Los principios básicos: Eliminar residuos e identificar cuellos de botella

Su viaje hacia la eficiencia productiva no empieza con una orden de compra, sino con una nueva visión. Primero tiene que aprender a "diagnosticar" su operación de fabricación, a observar las fuerzas invisibles de la cantidad de residuos que están succionando su productividad.

Los dos principios fundamentales en los que se basa esta fase de diagnóstico son: ver y eliminar los residuos (la filosofía de Lean) y identificar y controlar sus principales limitaciones (cuellos de botella). Los residuos se esconden en los procesos cotidianos, como desplazamientos innecesarios, esperas, repeticiones y cuellos de botella determinan en silencio tu rendimiento máximo. Saber identificar ambos es saber dónde empiezas realmente a mejorar, y saber apuntar a los pocos puntos que te darán el máximo.

Adopción de los principios Lean (5S, Kaizen y JIT) para reducir el despilfarro

Fabricación ajustada es esencialmente una guerra contra los residuos. Desperdicio, es cualquier actividad que consume recursos pero no añade valor a los ojos del cliente, repercutiendo en satisfacción del cliente.

Hay que estudiar sus formas: defectos (reelaboración), sobreproducción (hacer más de lo necesario), esperando (tiempo de inactividad), transporte (movimiento innecesario de piezas), exceso niveles de existencias (existencias innecesarias), movimiento (desplazamientos innecesarios de personas), y sobreprocesamiento (hacer más trabajo del necesario).

Lean ofrece un conjunto de herramientas para atacar sistemáticamente este despilfarro:

• 5S: No se trata de una limpieza con esteroides. Se trata de un sistema de cinco pasos (Clasificar, Poner en Orden, Abrillantar, Normalizar, Mantener) que establece un espacio de trabajo visual, organizado y autorregulado. Cuando todo tiene un lugar y está en su sitio, cualquier desviación, una herramienta perdida, un posible riesgo para la seguridad, una pieza fuera de lugar, se advierte al instante.
• Kaizen (Mejora continua): Éste es el motor cultural de Lean. Es la asunción de que la mejora no es un proyecto que los directivos emprenden una vez, sino un proceso diario y gradual que es propiedad de los propios operarios. Da a las personas que hacen el trabajo el poder de identificar y corregir las pequeñas deficiencias. problemas potenciales antes de que se conviertan en graves.
• Justo a tiempo (JIT): Este concepto cuestiona la actitud de "por si acaso" de los grandes inventarios, promoviendo una mejor gestión del inventario. El JIT está diseñado para establecer un flujo continuo sin interrupciones por el que las piezas correctas llegan a la estación correcta en el momento adecuado cuando se necesitan. Pone de manifiesto cuestiones como tiempo de inactividad imprevisto o calidad del producto problemas que suelen cubrirse con grandes inventarios (una especie de despilfarro).

Cómo encontrar y solucionar sus verdaderos cuellos de botella en la producción

Mientras que Lean se utiliza para atacar los residuos en todos los puntos, análisis de cuellos de botella se utiliza para atacar el único punto del proceso de producción que controla el rendimiento de todo el sistema..

Cualquier recurso cuya capacidad de producción sea igual o inferior a la demanda de los clientes se denomina cuello de botella. Es el eslabón más débil de su cadena de producción, y una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil. La línea de producción de alta velocidad de su multimillonario sólo puede hacer tanto como el paso más lento y limitado. Este es su cuello de botella.

¿Cómo encontrarlo?

Busque las pruebas. El indicador más típico de un cuello de botella es una pila enorme y crónica de inventario de trabajo en curso (WIP) que se acumula inmediatamente antes de una estación determinada. Es la fase del proceso en la que los operarios nunca están parados, y los operarios de fases posteriores pueden estar esperando. Utilizar los datos: controlar el duración del ciclo, tiempo de produccióny rendimiento de la máquina de cada paso.

¿Cómo solucionarlo?

Tras identificarla, debe centrar toda su atención en hacer frente a esta limitación.

• Explotar: Asegúrese de que la máquina o estación cuello de botella no se detenga. Asígnele los mejores operarios, tómese sus descansos y hágale el mantenimiento preventivo como un loco. No la deje nunca parada.
• Subordinado: El resto del proceso debe subordinarse a la velocidad del cuello de botella. Una máquina sin cuello de botella sólo puede funcionar más rápido, lo que genera WIP adicional y caos.
• Elevate: Cuando haya agotado la capacidad existente del cuello de botella y siga necesitando capacidad adicional, entonces y sólo entonces invierta en elevarlo: una segunda máquina, una mejora de la automatización o un equipo de mejora de procesos.

Construir una base: Estandarizar el trabajo y optimizar la disposición

Tras diagnosticar sus principales residuos y determinar sus limitaciones, necesitas establecer una base de estabilidad. No puede haber eficacia en un entorno caótico y variado. Esto se basa en trabajo estandarizado y una disposición física optimizada.

• Trabajo normalizado se refiere al proceso de crear, escribir y seguir la "mejor manera" de hacer una tarea determinada. No se trata de producir mano de obra dura y desalmada. Se trata de establecer una base científica. Las herramientas de este trabajo son los procedimientos normalizados de trabajo (PNT). En estabilizar los beneficioshacer que todos los operarios realicen el trabajo con la misma calidad y seguridad, y reducir significativamente los errores, defectos y fallos humanos. En ausencia de estandarización, no existe una línea de base. La mejora es inconmensurable, ya que su proceso de fabricación es un objetivo móvil, que varía con cada turno y cada operario. Los procedimientos normalizados de trabajo son los raíles que mantienen el proceso en el buen camino y evitan que se caiga en viejos hábitos ineficaces.
• Optimización del diseño se ocupa de la realidad física de sus instalaciones de fabricación. Su taller no es un contenedor, sino un componente de su proceso. Una distribución ineficaz genera mucho movimiento y desperdicio de transporte.

*¿Una parte de sus instalaciones recorre kilómetros de un lado a otro antes de estar terminada? ¿Necesita un operario caminar 6 metros para coger una herramienta que utiliza cada 10 minutos? Esto es despilfarro, puro y duro.

• Un diseño racional, como un diseño de fabricación celular, dispone los equipos en una célula en forma de U para seguir el flujo de producción eficiente. Esto reduce la distancia que deben recorrer las piezas y las personas, mejora la comunicacióny reduce la huella física y temporal de toda la operación. Un diseño eficiente hace que el camino eficiente sea el camino de menor resistencia.

Su mayor activo: capacitar y perfeccionar a sus empleados

Tus sistemas, tus máquinas, tus estrategias están muertas. Son herramientas. Su mano de obra es la única fuente de energía, ingenio y ajuste en toda su operación de fabricación. Eficiencia sostenible no puede lograrse mediante dictados en una oficina. Tienes que hacerlo en el taller.

El proceso más avanzado no sirve de nada cuando el operario que lo ejecuta no está implicado. La estrategia Lean más brillante no funcionará cuando la cultura sea la del miedo.

1. El primer paso es la capacitación. Esto es poner tu fe en tu gente. Se trata de dar a los operadores -los verdaderos profesionales de sus estaciones- el derecho y el deber de detectar los problemas y recomendar soluciones.. La cultura más importante es la de la seguridad psicológica. Un operario, ¿se siente seguro para "parar la línea" y corregir un problema de control de calidad o se siente presionado para enviar el problema a la línea para alcanzar una cuota?
2. El segundo paso es la mejora de las cualificaciones. Tiene que invertir en las capacidades de su personal a medida que estandariza el trabajo e introduce nuevos procesos. la formación de los empleados es fundamental.

• Formación transversal es un instrumento eficaz. La flexibilidad es enorme cuando los empleados pueden hacer más de un trabajo. La ausencia de un empleado ya no cierra una operación vital. También crea una imagen más completa de todo el flujo de valor porque los empleados pueden observar el efecto de su trabajo en la siguiente persona de la cola.
• Formación en resolución de problemas proporciona a su equipo la mentalidad Kaizen. Enséñeles los rudimentos del análisis de causas. Esto hace que no sea un "maquinista", sino un "propietario del proceso" y "solucionador de problemas.”

La eficiencia no es algo a lo que se obligue a la gente. Es un producto que se obtiene una plantilla motivada, cualificada y de confianza. La excelencia operativa es un objetivo común que se basa en el trabajo en equipo, el respeto y el desarrollo constante. Al capacitar y perfeccionar a su personal, usted hacer que su organización sea resistente, innovadora y capaz de mantener la excelencia mucho más allá de cualquier herramienta o sistema individual.

El salto tecnológico: la automatización al servicio de la eficiencia

Ahora dispone de una base estable, una plantilla comprometida y una visión clara de sus cuellos de botella, por lo que ya está preparado para aumentar la eficiencia. Aquí es donde la tecnología, en este caso la automatización, es su mayor palanca. A menudo se conecta a la Internet de los objetos (IoT)donde los sensores proporcionan los datos para estos saltos.

La automatización no es una bala de plata. Intentar automatizar un proceso no estandarizado y caótico es un error fatal: lo único que conseguirá es automatizar su propia basura y hacer que las piezas malas vayan más rápido que nunca. Sin embargo, la automatización es un multiplicador cuando se utiliza en un proceso estandarizado y optimizado. Aplica las mejores prácticas definidas por el ser humano y las pone en práctica con un grado de precisión, resistencia y velocidad que es sobrehumano. Es un dispositivo que puede "elevar" de forma concluyente su cuello de botella. Es la respuesta a las tareas repetitivas que son demasiado aburridas, demasiado sucias o demasiado peligrosas para su mano de obra humana, y ésta puede concentrarse en trabajos más valiosos como control de calidad y mejora de los procesos.

El principal obstáculo para la automatización entre la mayoría de los fabricantes es la incomprensión de su forma.

El caballo de batalla de la automatización inteligente: El papel de los componentes neumáticos

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Mantener sus ganancias: Mantenimiento proactivo y decisiones basadas en datos

Usted ha hecho el trabajo. Ha estandarizado sus procesos, implicado a su personal y automatizado sus principales cuellos de botella. Aumenta la eficacia de su producción.

El trabajo no ha terminado. De hecho, acaba de empezar. La eficiencia no es un lugar al que se llega, sino un proceso en el que hay que trabajar. Las fuerzas de la entropía, el desgaste, los errores humanos, la evolución de las exigencias de los clientes, etc., siempre intentan arrastrar su proceso de vuelta al caos.

Su defensa es doble:

• Mantenimiento proactivo: Tiempos de inactividad imprevistos es lo más ineficiente que puede ocurrir en cualquier fábrica. La avería de una máquina es una emergencia de "extinción de incendios". Es reactiva. La línea se detiene, los operarios esperan y su cuello de botella se muere de hambre. El antídoto es Mantenimiento proactivo (o Mantenimiento preventivo). Una forma más avanzada es el mantenimiento predictivo, que utiliza datos históricos e incluso aprendizaje automático para predecir fallos, pero el mantenimiento proactivo es el arte de mantener su máquina a su propio ritmo, antes de la máquina se avería. Esto convierte el mantenimiento en un componente predecible de su proceso en lugar de caótico.
• Decisiones basadas en datos: No se puede mejorar sin medir. Necesita datos precisos y un cuadro de indicadores para mantener sus logros. Esto suele estar relacionado con su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). La eficacia general de los equipos (OEE) y otros indicadores clave de rendimiento (KPI) son el patrón oro de la productividad en la fabricación. La OEE descompone la eficiencia en tres elementos cuantificables:
  • Disponibilidad: (¿La máquina funciona como debería? ¿O está sometida a mantenimiento/cambios)?
  • Rendimiento: (¿Cuál es su velocidad actual, en relación con su velocidad máxima teórica? Esto compara la salida real con la salida estándar para calibrar el rendimiento).
  • Calidad: (¿Cuál es el número de productos que son buenos, piezas de primera pasada, frente a los desechos o retrabajos)?

Una puntuación baja de OEE no es un fracaso; es una herramienta de diagnóstico. Es una información que le sitúa justo encima de su próximo mayor problema y hace que su mejora continua proceso más una ciencia que una serie de conjeturas.

La recompensa: La verdadera eficiencia en la fabricación

El viaje es riguroso. Requiere disciplina, inversión y cambio cultural. Sin embargo, las recompensas no son sólo incrementales, sino transformadoras. Cuando se consigue establecer una cultura de la eficiencia, la "recompensa" se experimenta en todos los rincones de la empresa. Así es la eficiencia global en sentido real:

Esta excelencia en la fabricación no es un proyecto puntual, sino un esfuerzo continuo. Eficacia real es la suma de un millón de pequeñas cosas que se han ido mejorando a lo largo del tiempo: cada cambio que hace que sus procesos sean más fluidos, su cultura más fuerte y su ventaja competitiva más focalizada.. Cuando su organización interioriza estos principios, la eficiencia deja de ser un proyecto para convertirse en una forma de pensar. Los equipos empiezan a prever los problemas antes de que se produzcan, los líderes basan las decisiones en hechos y no en conjeturas, y estabilidad operativa es la base de la innovación y no un obstáculo para ella.

Al fin y al cabo, la verdadera recompensa está fuera de las métricas. Está en la seguridad de que su fábrica puede reaccionar a los cambios del mercado, crecer con la demanda y ofrecer el mismo valor sin comprometer la calidad ni la humanidad. Una vez que la eficiencia forma parte de tu identidad, no sólo de tu comportamiento, sino de quién eres, creas un resistente, preparado para el futuroy organización para el crecimiento sostenible. Eso es lo que significa realmente la eficiencia de fabricación: un sistema que nunca deja de añadir valor, de capacitar a su personal y de situar a su empresa en una posición ventajosa no sólo hoy, sino en los próximos años.

Sus próximos pasos: De la guía práctica a la acción en el mundo real

Esta guía ha trazado una hoja de ruta. Pero la eficiencia no se construye leyendo, sino haciendo. Es una cultura de perfeccionamiento incesante, no un proyecto de una sola vez. Se empieza este viaje de la misma manera que cualquier otro: con un paso único y deliberado. No intente arreglarlo todo a la vez. Vuelva al taller. Encuentre un cuello de botella. Identificar una fuente importante de residuos. Empieza por ahí.

Comience por evaluar su tareas más obvias y repetitivas. Estos son sus primeros candidatos a la mejora, y a menudo el lugar mismo donde componentes neumáticos fiables y de alta calidad puede tener un impacto inmediato y mensurable. Empiece poco a poco. Gane rápido. Cobre impulso. El camino es largo, pero ese primer paso ya hará que sus operaciones de fabricación pasen al siguiente nivel.

Elija Hebai-Omch, y convertir esas pequeñas victorias iniciales en una solidez operativa duradera mediante una calidad fiable y soluciones neumáticas inteligentes. Con cada mejora que realice, construirá un sistema de fabricación más eficaz, estable y preparado para el futuro.